Value Stream Mapping per la gestione del magazzino
Tradotto in Italiano come Mappatura dei Flussi di Valore è un metodo di analisi derivato dal mondo automotive.
Lo si fa risalire ad Henry Ford che negli anni ’10 del secolo scorso applicò per primo il metodo creando la catena di montaggio ed integrandola alla produzione di componenti creando così un flusso continuo ed efficiente. Gli analisti statunitensi lo studiarono negli anni successivi teorizzando il metodo di analisi ed i grafici dei flussi, che facilitavano la comprensione.
Nel secondo dopoguerra il metodo fu interiorizzato dai costruttori automobilistici giapponesi, in particolare da Toyota, ossessionati da qualità ed efficienza; infine negli anni ’90 il metodo Toyota venne integrato nel “Lean Manufacturing” ed ebbe diffusione globale.
Il metodo poggia su 3 principi cardine:
1. Identificare ed eliminare gli sprechi, intesi come tutto ciò che non crea valore per il cliente e quindi che non può essere venduto ma resta un costo.
2. Mettere i flussi in forma grafica: sia i flussi del materiale nelle diverse fasi della lavorazione, che i flussi dei dati (informazioni, ordini, specifiche, pianificazione eccetera.
3. Ottimizzare il tempo tra l’ordine cliente e la consegna (lead time in inglese) per migliorare la competitività: immettere l’ordine a sistema, creare la distinta, pianificare la produzione, far arrivare in linea la componentistica prodotta in casa e quella di acquisto, controllare la qualità a valle dei processi, delibera finale del prodotto, imballo e consegna.
Il metodo è focalizzato sulle esigenze del cliente che “tira” (pull) la merce da produrre: il produttore non metterà mai in programmazione merce se non a fronte di un ordine dal cliente o di “segnale di consumo”.
Per chiarire: nel caso di prodotti ad alto valore unitario con moltissime personalizzazioni (esempio: automobili) la vettura viene messa in produzione solo a fronte di un ordine cliente confermato; nel caso di prodotto a basso valore unitario su catalogo (esempio: elettronica di consumo) la produzione si basa sui valori aggregati ricevuti dai punti di distribuzione. In ogni caso nel sistema “pull” la produzione non si muove mai seguendo soltanto i previsionali: questi saranno utilizzati per pianificare acquisti e risorse. Per quanto riguarda i componenti: essi verranno ordinati “a rimpiazzo” ovvero quando c’è consumo effettivo o – meglio – quando c’è sicurezza del loro impiego a seguito di ordine in produzione.
Come avviene la Mappatura?
1. Analisi dello Stato Attuale: gli specialisti vanno “sul campo, nel luogo reale” (in giapponese: Gemba 現場) per rilevare i dati reali. Come dicono in Toyota: “andare alla fonte per osservare con i propri occhi” per evitare di prendere decisioni basate sui soli dati, presupposti o ipotesi astratte. I risultato di questa analisi è una Mappatura dei Flussi con grafici e simboli facilmente interpretabili che permettono l’identificazione delle inefficienze.
2. Ipotesi sullo Stato Futuro: i flussi cui il punto precedente migliorano grazie ai vari strumenti che permettono di abbattere le inefficienze e quantificare i benefici economici.
3. Piano di Azione: come passare dal primo al secondo punto e gli indicatori che permetteranno di misurare il progresso e valutare le singole azioni.
Vantaggi per l’azienda dell’applicazione della Mappatura dei Flussi di Valore
- È un metodo che prevede di coinvolgere persone con competenze diverse a tutti i livelli dall'addetto al magazzino al dirigente; abbattere queste barriere permette il coinvolgimento anche di chi non direttamente a contatto con il magazzino e questo è considerato comunque un beneficio per l’azienda grazie alla maggiore comprensione del funzionamento dei vari reparti.
- La rappresentazione grafica permette di comprendere i flussi anche a chi non è del settore, che può dare comunque il proprio contributo.
- Le inefficienze non restano nascoste in dati difficili da interpretare: gli sprechi emergono e diventano evidenti e comprensibili per tutti.
- Aiuta a comprendere la portata e l’efficacia dei cambiamenti e responsabilizza chi partecipa ed aiuta a prende le decisioni.
Limiti e svantaggi da tenere in considerazione:
- L’Alto Dirigente con la mentalità occidentale non è motivato a partecipare a riunioni per problemi “banali”: prevedere il suo coinvolgimento alle riunioni chiave.
- L’interpretazione dei KPI della transizione non è immediata; chi ha partecipato alla fase 1 e 2 perde il focus per la parte 3 se non è coinvolto direttamente: il progresso va messo in forma grafica semplice da interpretare ad esempio con un cruscotto di indicatori RYG.
- Rischio di accantonamento del progetto o del suo passaggio a bassa priorità a seguito di altre urgenze: il Team Leader deve avere la personalità e la capacità per “difendere” il proprio progetto.
C.B. ottobre 2026
