il Gemba Walk per la soluzione dei colli di bottiglia in magazzino

Ideato negli anni ’60 nella Casa Automobilistica Giapponese Toyota come elemento del Toyota Production System e parte della filosofia della “produzione snella”, il Gemba Walk è un’attività in cui i responsabili abbandonano letteralmente la propria scrivania o la sala riunioni e si recano fisicamente nel Gemba: il “Luogo Reale” (questa è la traduzione letterale di Gemba) ovvero dove si crea il valore aggiunto: produzione, lavorazione, magazzino e così via. 

 

 

 

Il pilastro cardine prevede che, assieme alle analisi di dati astratti in ufficio, il responsabile debba anche rendersi conto di persona di ciò che accade nel reparto, toccando con mano la realtà operativa. Non è un’osservazione passiva ma un dialogo con gli operatori: l’aspetto essenziale del Gemba Walk prevede che i responsabili si mettano in comunicazione con gli addetti.

 

 

 

Chi opera quotidianamente nel reparto si rende conto delle inefficienze perché assiste ad una miriade di eventi che potrebbero essere evitati; questa esperienza è preziosa per il manager e il Gemba Walk favorisce lo scambio di queste informazioni.

 

 

 

Un esempio: nel nostro magazzino a volte si creano dei colli di bottiglia a causa di sovrapposizioni dei percorsi assegnati agli operatori; questo abbassa i KPI ma non è rilevabile dalle tabelle o dai rapporti. Durante il Gemba Walk il responsabile ne parla con gli addetti, capisce il problema ponendo loro diverse domande e può identificare la soluzione assieme a loro; gli operatori si sentono coinvolti e motivati.

 

 

 

Un aneddoto racconta che Taiichi Ohno, l’ideatore del metodo, portasse con sé un gessetto quando visitava una fabbrica. Quando notava un macchinario o un processo che non lo soddisfaceva, lo inseriva in un grande cerchio disegnato a terra e invitata il responsabile ad entrarvi e rimanerci sino a che non aveva sviscerato il problema.

 

 

 

Non è una pratica punitiva né umiliante bensì è un momento in cui responsabili ed operatori si confrontano liberamente in un clima di fiducia e collaborazione. L’osservazione diretta permette di individuare visivamente le inefficienze, mettendo da parte tabelle o rapporti.

 

 

 

Questo approccio impone il massimo rispetto reciproco tra le persone: empatia, ascolto, pazienza e libertà di espressione (soprattutto da parte dei sottoposti che potrebbero avere difficoltà ad esprimersi con un dirigente) sono i prerequisiti affinché il Gemba Walk abbia successo.

 

 

 

Le modifiche saranno frutto di ragionamenti ponderati tra le parti; i cambiamenti non sono calati dall’alto e sono introdotti progressivamente evitando di turbare il flusso del lavoro.

 

 

 

La buona pratica prevede che l’attività sia costante nel tempo e non occasionale; prima di lasciare il reparto il responsabile ringrazierà gli operatori e, una volta completata l’attività di miglioramento, tutti i partecipanti riceveranno un riscontro.

 

 

C.B. ottobre 2026